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新创公司疑难杂症-你的公司什么时候和是否需要雇用CEO呢?

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本文来自 Khosla Ventures 的创办人 Vinod Khosla,这是他谈及CEO议题的第一个部分。在下一部分,他会谈到需要聘用一位CEO时所出现的迹象为何。

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如何选择创业企业的CEO人选,是从外部请还是由创办人接任,这个问题在投资界一直存在争议。但在我看来,由创始人成长起来担任的CEO会更好。创始人在愿景、文化以及采取的方法或途径方面都会比单独的“好的管理”更重要。我时常向投资者提供一些见解,但这篇主要是写给创办人的。我将从提供一些如何学习成长为一位CEO角色的建议开始。

 

构建一个互补的团队

有一个强大、运作型团队的支持,在你团队的执行过程中,你就可以将自己专注在公司的愿景、文化以及执行标准的建立等方面。如果你打造了一个合适的团队并且你有信心能从他们那里学习很多东西,那麽你不必什么都要擅长。要乐意去雇用那些在你所不擅长的领域比你强的员工。当然,这也并非适合于所有的情形,这取决于你自身的优势和不足。从我个人的经历来看,下面是几个团队构建的案例:

 

John Hering(Lookout的CEO兼联合创办人)

当初我们向这家手机安全公司进行A轮投资时,John看起来并不是一位快速成长到足以担任CEO的人选,但是他做到了,因为他建立了一个非常强大的互补团队,并且这个团队彼此之间互相学习,非常开放。当然,公司的需求在变,因此他招聘的人员将决定Lookout在未来几年命运以及他自己的职业路径。

 

Jack Dorsey(Square创办人兼CEO)

Jack从创立并运营Twitter的过程中学到了很多知识,这些知识在他创立Square的过程中起到很大作用。他于2009年末从头开始做起(KV领投A轮融资),不到一年(2010年8月),Keith Rabois加入担任COO(首席营运长),并且在Square爆发性增长的过程中证明了他们的能力具有极强的互补性。Jack推动公司的愿景、文化以及设计向前发展,而Keith确保这些能得到完美的执行。

 

Danielle Fong/Steve Crane(LightSail Energy)

Steve和Danielle是互补型人才的另一个案例,Danielle是一位非常杰出的科学家,她推动着公司愿景,而Steve担任CEO管理团队。他们的主要市场在电网储能方面,而且还很多技术和市场方面的风险因素需要去发现。在Steve看来,Danielle最重要角色是确保所有人都行进在正确的道路上,他说,“她的角色远远不只是技术层面,因为管理上的一些优先任务同样也是驱动公司愿景的很大一部分,她在公司是最好的纯企业家。”为了确保获得持续的成功,公司需要扩充自己的管理团队并从中受益,这包括需要拥有更深的市场知识和产品商业化方面的专家。

 

自我评估

诚实定期的自我评估非常关键,而一个好的内部机制是最有用的评估自己技能和公司需求的工具,促进文化的开放,挑战你自己的观点并摧毁任何具有集体性的倾向。如果你读过Daniel Kahneman的 Thinking Fast and Slow这本书,你就能认识到,我们任何人要愚弄自己是多么的容易。当我们自认为对我们相信的东西感到非常理性的时候,我们的心智并非如我们相信的那样理性。

 

你还需要从外部获取建议:无私、客观的帮助时常是非常困难而又关键的,但是它不搀和任何官僚的东西。从一个董事会成员的角度来看,经历过CEO角色转换的创业者不仅有积极的一面,也会带来负面影响。在这方面,Khosla Ventures会通过我们的反馈支持粗暴的诚实,而不会去支持虚伪的礼貌。这并不总是令人感到舒服,但是却是非常有价值的,特别是作为创办人,你想让你的公司能发展到一个新的高度并且避免一些风险的时候。

 

The Climate Corp 的 CEO David Friedberg 将评估结果作为失败或成功的一个心态迹象:

自我评估的技巧与你将公司推向成功是非常密切的,问问你自己:如果别人这样问你“你的公司目前情况怎样?”作为一个创办人,你是否总是会对这样的问题作出如下的回应呢?“很好,我们是最好的。”或者“我们目前正面临一些挑战,但是我认为我们已经找到一个克服它的方案。”大多数创业者的答案往往是前者,他们是典型的缺少自我意识和自我批评精神的人。我认为具有自我批评是一项非常重要的技巧,它会伴随你业务缺陷和改进工作的整个过程。

 

John Hering说他发现定期做360度全方位的自我总结非常有意义,不仅能总结自己的表现情况,还能从团队的反馈看到优缺点。要对建设性的批评进行奖励,这是开放文化的一种体现。时常问问团队,“我怎样才能做得更好?”并且内心问问自己,你是否虔诚的接受建设性批评反馈。对于一个CEO来说,要获得好的反馈是非常困难的,因为员工都依靠于你。因此你需要询问一些合适的问题并且构建彼此之间的关系。

 

想想自己掌握的技巧和能力很重要,但是了解自己的兴趣同样重要。作为创办人,你是如何花费你的时间的呢?随着公司的成长,CEO的任务就不仅仅包括设定愿景,打造执行力、确保融资顺利以及管理各种资源这些都是非常重要的任务。每日的运营会耗费你很多时间,为了最大化利用自己的时间,团队其它管理职位的任命就非常值得考虑。

 

与董事会保持接触

与董事会保持开放式的沟通非常有必要,如果你不能与他们讨论公司的需求和面临的风险,那最好找一位新的董事会成员(或者至少试图去换掉一部分。)如果不行,那麽你可以通过其它方式来改变他的偏见。当面对董事会的挑战时,一对一公开讨论他们的关注是你构建良好关系的最好途径,而且这也能加深彼此之间的了解。

 

在我看来。除了雇用或者解雇CEO以外,我认为董事会不应该决定其它任何事情。在我25年做董事会成员的经历过程中,除了质疑过CEO是否应该撤换掉外,我没有对管理团队投过任何反对票。我觉得与管理团队的任何讨论甚至是不愉快的讨论都没问题,但是最终的决定需要留给最终要去执行的管理团队。如果要管理团队去执行一项他们不同意但是董事会又通过的事情时,很难想象这样的执行效果会很好,或者在任何一项事宜上,如果管理团队认为最终决定都需要获得董事会的任何时,他们会全力以赴去执行吗?

 

现在我会尽量不在创业公司的董事会谋求职位,因为在没有权利的情况下可以让我更多的关注在表现上,即使是在那些我们拥有绝对所有权的公司,我们也尽量让团队保持高度独立。

 

监控你公司的文化

信任和开放是公司前进的关键,而负能量会导致一个恶性循环。(如背后攻击行为、过多的政治、破坏同事领导之间的建设性批评等。)在早期预防这些问题的发生可以防止出现彼此不信任这些问题的发生,当企业一切运行正常时,这些问题都很容易被掩盖,但是在困难时期,恐怕就没那麽简单了,因此创办人和董事会必须对这些保持警惕。

 

早期对这些担心保持建设性和诚实的态度将可以避免走向彼此不信任和工作关系下降这个循环,要记住,对于你不知道的东西,其实你是不知道哪些是你所不知道的。因此要对自己的看法持批判态度,而不是在面对批评时,一味的采取自卫性姿态。有时,只有在其它一切都失败了的时候,我们才认为有必要去纠正这些错误,而事实上正是这些特定的东西导致很多负面循环产生。

 

就我个人来说,当我知道我会挑战团队时我最想与他们沟通、争论。但是不管如何,我会让团队明白,无论双方在某些问题上存在不同意见,我最后都会让他们自己做决定并支持他们所作出的决定。

 

为何我是那麽的支持创办人?

简单说来,一个公司的成功基本在于对创办人愿景的执行。在好的愿景搭配糟糕的执行力和糟糕的愿景搭配好的执行力两者之间,我会选择前者。在很多情况下,随着团队获得越来越多的经验,创办人需要不断地更新自己的愿景。任何决定的做出都需要经过对愿景的许多次持续测试并对愿景保持真正的态度。

 

我始终相信,坚守愿景的最佳办法就是让创办人成为CEO。选择雇用的方式可以帮助你执行战略但是能完全理解的却不多见并且经常是务实主义者。优秀的管理者很少有不理性的,因此需要不理性的人来做一些特殊的事情,因为一般理性的人不会想到,除非你向他们证明是能被完成的。基于这样的考虑,董事会应该尽可能让创办人留在第一的位置,并且他下面有一个具有很强执行力的团队。

 

但是请记住,随着情况的变化这也可能需要做一些改变。需要注意的是,如果你不给一个CEO头衔,那些非常聪明的人一般不会加入你的团队,因此创办人有时必须在头衔带来的虚荣、影响力和打造最好团队之间做一些平衡取舍。

 

不管你管理团队的结构如何,创办人都需要尽可能地推动他们的战略和愿景,以实现公司的价值。在我看来,这点非常重要,因为市场直觉在其中非常关键。很多时候,作为好的管理者/领导者的CEO往往在这点上表现不尽如人意,而创办人能有一个更好的直觉,无论是在产品如何发展上还是在公司面临重大转型时。这也是我坚持选择创办人作为CEO、外面雇用的经理人担任其它主要职位的另一个原因,但是其它的一些组合也未必不可,这主要取决于创办人的个性。但最终,雇用的CEO/COO或者其它职位的人是否对公司的长期愿景有激情并真正信任和尊重创办人,这点非常关键。

 

一个传统的经理人只有在他面临他所遇到过的问题时才会变得非常重要,如“销售人员的工作如何?”或者“什么样的销售副总裁是比较好的?”“在目前的领域,都有哪些销售周期?”董事会需要在如何用更好的产品服务现有市场和如何建立新的市场渠道两方面采取不同的策略,是了解消费者重要还是重新教育他们重要?这些问题与现有团队的组成决定了担任创办人或者CEO角色的人是否让公司利益得到了最优化。

 

比如说,Scott Cook于1983年创立了Intuit。Bill Campbell从1994年到1998年担任CEO和董事会主席,Bill很好的执行了Scott制定的公司愿景,无论是在Bill任CEO之前、期间还是之后,这种合作关系建立在信任和相互尊重上。当Scott想要寻找一位CEO来帮助他领导Intuit时,一位与他具有共同价值的人就非常关键了。他知道Bill具有营运技巧和领导机构前进的能力,但是在他面试交谈的过程中,他所关注的焦点仍然放在了双方对企业运营与人才管理是否具有共同价值上面。担任Intuit的CEO后,Bill认为让Scott积极参与公司的变革是至关重要的一环,他相信,当你要面向未来时,就需要尊重彼此的过去。尽管这并非那麽的容易,但是彼此双方尽量利用自身优势互相配合,在某些事情上可以有不同意见,但是尊重与信任一直都没有丢失。

 

这种情形也发展在Google的Larry Page和Eric Schmidt身上,Eric以 CEO 和紧密合作伙伴的角色帮助Google成长,最后再将其工作给到了Larry手上。能做到这样往往取决于拥有一个真正理解整个过程的董事会和主要投资人,他们懂得一位经验丰富的CEO并非一直就是更好的人选。

 

Friedberg曾说:

在企业规模化成长的过程中,我认为我和很多创办人都变成了很优秀的管理者。当我们致力于成为一位更好的管理者时,我们需要一个擅长管理人并且懂得如何协调帮助我们实现目标和愿景的团队。我认为作为一个好的管理者需要拥有一项技能,那就是掌握多方面的知识。一位年轻创业者可能会在科学、技术、沟通或者销售等方面具有擅长,但是在管理人方面,一开始并不会非常出色。而这一点会成为你招聘过程中需要注意的关键点,这点做的不好也是我认为很多人失败的原因,他们想雇用年轻又聪明、非常擅长于某些特定领域(编程、沟通、设计等)的人作为管理者,但是这样的初次管理者往往缺乏管理和组织人的经验。

 

总体来说,当通往市场的路径需要探索、规则需要打破以及需要建立新的愿景时,创办人做得更好些。而当前进的路径已经非常清晰、行业已经比较稳固以及产品比较成熟时,经理管理人/领导者会做得更好。在旧有的市场,拥有一位非常专注的销售VP至关重要,因为他懂得如何激励销售团队获得更好的业绩。但未来如何走则取决于你的需求,是如任何一位销售人员所做的更多了解顾客需求呢,还是重新培训他们以提供一个全新的解决方案,这些解决方案针对的往往是还未被发现的消费需求。

 

当然,从理想状态来说,没有任何东西可以阻止一位创办人成为一位好的管理者,他需要的可能只是更多时间来学习管理和领导技能。采取一些果断行动可能会让投资者有所损失,但是却非常有价值,因为它在未来可以有更多收获。然而,当一个企业变得越来越有价值时,你需要担心的就不仅仅是之前获得的价值,还需要通过新市场创造新的价值。这些微妙的平衡措施把公司从一个创业企业变成一个传统公司,因而创办人和董事会所采用的一些方法也需要随之而改变。

 

资料来源-36氪(http://www.36kr.com)

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