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創新為企業永續之本 – 論創新與設計創新方法

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Innovation

論創新與設計創新方法

這幾年台灣產業界甚至全世界的產業界講最多的關鍵字,如果”創新”是第二名,可能也沒有第一名了。而除了常聽到的創新兩個字,破壞性創新(disruptive innovation)這個詞,大家應該也頗為耳熟。關於破壞性創新的概念,說的是打破產業運行的規則,可能是產品(ex.智慧型手機),可能是服務(ex.募資平台),可能是整個產品服務系統(ex.iPhone+iTunes+content provider)。破壞性創新的威力可以造成整個產業的典範轉移(paradigm shift),而一旦產生典範轉移,這個市場的玩家有很大的可能會完全改變,例如之前功能型手機(featured phone)時代的巨頭是Nokia和Motorola,但智慧型手機的產生,造成了破壞性創新,產生產業的典範轉移,主要的競爭者也變成Apple的iPhone與Google陣營的Samsung,由此可知破壞性創新的強大威力。

 

除了破壞性創新,與其相對的則是維持性創新(Sustaining Innovation),另有理論更細分漸進性創新(Incremental Innovation)與突破性創新(Radical Innovation),我們這裡先不如此細分。維持性創新是台灣、日本、韓國、中國等東亞國家擅長的創新手法,主要專注於產品規格的提升,通常也附帶成本的降低,以達到強化競爭力的目標。但維持性創新的前提,通常是需要在破壞性創新開始時就儘速切入,若切入時間較遲,缺少了先進者優勢,成為了跟隨者,就會需要付出非常多資源來搶得競爭優勢,如中國與韓國傾國家力量扶植企業,才較有成功機會。

 

既然講了這兩種創新的分類概念,就不得不介紹提出這個概念的創新大師 – 哈佛大學商學院教授克里斯汀生Clayton Christensen,其創新理論延伸自經濟學大師熊彼得(Joseph A. Schumpeter)的創新理論,但我們不在這細細探討,歡迎有興趣的讀者再自行做進一步了解。而拜目前創新這個熱門議題所賜,在“全球最具影響力50大商業思想家”(Thinkers 50)2011年和2013年最近兩期的榜單上,Clayton Christensen教授已經連續兩屆排名第一,他的創新相關系列書籍當然也常常是書店排行榜常客。如果對他的創新理論有興趣的話,也鼓勵大家多多去了解。

 

大概說明了破壞性創新與維持性創新之後,我們來了解兩種設計創新方法。第一種是知名設計顧問公司IDEO提出來的Human Centered Design,也就是以人為中心的設計方法,他們也將他們的思考方式稱為Design Thinking,總的來說,IDEO的方法就是先實地去觀察與了解消費者的行為,然後快速設計出原型(prototype)進行測試,以觀察 > 設計原型 > 測試修正的不斷反覆流程進行設計的最佳化,他們強調的是實際進行田野調查了解消費者,不只在腦中思考解決方法,也要動手設計出原型來測試。你也可以將HCD視為一個工程技師的概念,以腳踏實地的方法近距離觀察使用者,發現問題,然後產出原型,並觀察他們使用原型的狀況,再次發現使用上的問題,重新加以改善,是一個不斷反覆的過程。

 

另外一個設計創新方法,是由我在義大利米蘭理工大學的老師Roberto Verganti教授提出的方法 – Design Driven Innovation,台灣的書名翻作”設計力創新”。大家都知道,義大利的設計相當知名,而Design Driven Innovation是他觀察義大利公司的創新模式而整理出來的方法。主要的概念就是專注於了解產品/服務對使用者的”意義”,他認為在了解產品/服務對人的意義才有辦法以設計進行破壞性創新,他並認為IDEO以人為本的設計,因為與消費者過於接近,所以產出的創新會偏向維持性。

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而他這樣的概念也與另一位創新大師Steve Jobs的想法較為類似。Steve Jobs曾經說:『我們很難跟隨焦點團體裡的意見來設計產品。因為很多的時候,人們並不知道他們想要的是什麼,直到你將產品放到他們的眼前。』其實汽車大王,福特汽車的創辦人亨利福特Henry Ford也說過類似的話,他說:『如果我當年去問顧客他們想要什麼,他們肯定會告訴我:『一匹更快的馬』』他們都認為創新無法從消費者的口中獲得,因為消費者是沒有足夠的想像能力,所以他們較偏向了解自己身為一個消費者的真正需求,然後開發出符合他們需求的產品,再將產品交由市場驗證。

 

回到Roberto Verganti教授的理論,他認為了解產品/服務對人的意義才能夠以設計進行破壞性創新。而他的理論中,一個很重要的角色是Interpreter – 關鍵詮釋者,他發現優秀的關鍵詮釋者通常是知名的設計師,如大家可能熟悉的法國設計大師 – 菲利普史塔克Philippe Starck,而這些知名的設計師能夠良好地重新詮釋產品/服務對消費者的”意義”。因此依照Verganti教授的理論,那Steve Jobs和Henry Ford可能都是相當優秀的關鍵詮釋者。

 

前面說明了IDEO提倡的Human Centered Design與Verganti教授提出的Design Driven Innovation,我們來談談法博思的設計創新方法。基本上我認為設計創新的流程都會經過三個步驟,研究 > 發現 > 轉譯,research > discovery > translation,這樣的設計創新流程我稱之為設計創新鏈Chain of Design Innovation,而其實不論是IDEO的Human Centered Design, Design Thinking或是Verganti教授的Design Driven Innovation都是遵循這樣的三個步驟,只是深度與廣度及角色任務分配的差別,因而造成結果可能是維持性創新還是破壞性創新。

 

在法博思,設計創新鏈是我們的設計流程,研究 > 發現 > 轉譯,這三個步驟都不可偏廢。從研究開始,如果沒有設定良好的研究方法來蒐集正確的資料,就會產生Garbage in, Garbage out的狀況,後續自然也就不會有良好的產出。除了研究的設計與品質的掌控,研究深度的不同也將會影響後續創新行為能夠產出維持性還是破壞性創新。如果希望後續能有機會達成破壞性創新,在研究方法的設計,就必須偏向了解消費者的深層需求,而這深層需求,也跟Verganti教授講的意義(meaning)頗為類似。

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舉祭拜的行為來說,如果不燒香,有的人可能會覺得他沒有完成祭拜的動作,因為沒有燒香所產生的像上飄的煙,讓他覺得對神明的祈求沒有辦法讓神明聽到 ,也就是這個煙對於祭拜者雖然沒有實質生理上的幫助,但對他卻有心理上的意義。如果觀察祭拜者的”行為”,目標是希望讓他更健康地完成祭拜的行為,那研究就會偏向生理層面,觀察祭拜者如何拜拜,香灰如何飄散,進而改良線香的設計,也因為仍是在祭拜用線香的範疇,因此線香設計改良就會較偏向維持性的創新。

 

回到意義的探討,燒香可能會讓人覺得在寺廟,感覺受到保護,或者感受到神聖清靜,所以在家點一柱線香,可能會讓人心靈平靜。這就是一個意義轉化的例子,消費者並不是因為線香裡面的成份會讓人心靈安定才在家點香,而是點香的動作及香煙的飄散讓他得到一個意義,所以才會在家中點香。

 

前面家中點香的例子其實已經到了發現的階段。基本上在第一階段的研究過程中,我們會設定一些假設,並依據假設擬定研究方法,找尋有機會出現創新的切入點,拿到足夠的研究資料後就開始進入”發現”的過程,如何在這些資料中找到創新的可能線索就是”發現”這個步驟最重要的部份,就像是福爾摩斯找到眾多破碎的線索並將這些線索串成故事的過程。從這個祭拜的例子來講,發現的步驟,就是從整個祭拜流程中,發現燒香這個行為對祭拜者的意義,了解這個意義之後,我們才能進入轉譯的步驟。

 

轉譯就是將這個意義重新翻譯並應用在另一個概念。回到祭拜的動作,既然燒香可以對使用者產生這樣的意義,那提煉這樣的意義,並將其轉化到家中讀書的情境,點香可能會讓使用者覺得受保護,感覺到神聖清靜,所以能夠幫助他專心讀書。確定產品可以對使用者產生這樣的意義,我們就可以開始設計家用的線香,然後依據家中的使用環境,與讀書的使用情境做整體評估考量,以設計出適合家中讀書的線香。

 

而既然是破壞性創新,代表這是一個新的概念,隨之而來的也是較高的風險,因為你不知道消費者對這個產品/服務的真實需求,當然也較難推估市場規模到底有多大。有的公司會進行使用者測試,了解使用者接受程度並修正,反覆經過幾次修正達到期望值超過風險值再推出,當然也有眾多產品再經過幾次測試之後,確認成功期望值不夠高之後而胎死腹中。而維持性創新則因為較容易評估市場規模、成本與售價、與競爭者的差距等評估條件,所以對於風險的掌握程度較高。也因此維持性和破壞性創新,並沒有哪個較佳的問題,而是要經過整體性的評估才能判斷需要採取哪種創新方式。只是東亞國家的企業通常都將資源投注於維持性創新,不過一旦市場發生破壞性創新,產生產業的典範轉移,企業就會有一次崩盤的可能。

 

企業缺乏創新,品牌也難以長久維持其品牌權益(Brand Equity),而設計則能夠以人為本,重新回到使用者的真實需求,將創新奠基於人類需求,並整合工程與科技才能夠實現人本的創新 。期望台灣企業能夠平衡使用這兩種創新方法,並嘗試去接受更多的風險,且善用設計創新方法找出更多的可能性,創新才有成功可能,而不只是紙上談兵。

 

Photo credit: huffingtonpost

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