BRANDinLABS品牌癮網站是由Labsology法博思品牌顧問公司所經營維護

如何建构符合企业成长的文化

Written by

Stephen P. Robbins and Timothy A Judge于《ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 17th,华泰文化》中指出:‘文化在组织中有许多功能…(3)它使组织成员将组织大局放在个人利益之前;…引导与塑造成员的态度及行为。…’。笔者于多年辅导的经验中发现,不论从事哪一类型的改善,最常遇到的困境,如:员工的抗拒心态,不愿意改变、不愿全心投入改善的行动或改善的成效不彰等。或是,当辅导顾问或是企业主管雷厉风行推动改善活动时,全体员工亦步亦趋紧跟着,可是当顾问或主管关爱的眼神移开后,改善推动的力道就不复存在了。诸如上述的现象,多得不胜枚举。对于许多企业来说,更是苦不堪言。

同时,笔者也发现,容易正向思考并且勇于突破并挑战困境的公司,常是已经建构并且落实良好的企业文化。所以,笔者也将自己过往协助企业建立企业文化的模式整理如下,希望让更多企业能了解,如何建构符合企业成长需求的企业文化。

一、辨识企业文化

1.辨识企业需要建立的是:强势文化还是弱势文化?各组织的企业文化是什么?公司的主文化(核心价值观)有哪些?主文化与次文化的强弱程度如何?这里谈及的强势文化,就是企业透过主动教育,并且定期宣导,强力灌输员工企业文化的内涵,使员工熟知其中意义,更易身体力行。若企业中只有各部门崇尚的次文化,却没有企业的主文化,就容易造成各部门山头林立,冲突不断。

2.辨识文化7特质,如:成员感受、团队合作程度、绩效达成程度、组织稳定度、创新冒险程度、细节重视程度与积极进取程度等

3.辨识工作氛围5构面:辨识组织工作氛围良莠,最常观察的5种构面为:主管决定工作时,是否考量员工的利益?主管是否常常关怀员工?员工是否应用成熟的道德观处事?是否依制度办事?公司的制度执行程度?

4.辨识经营理念,如:使命陈述、核心价值观与愿景是否揭露并落实?

5.执行企业诊断:企业的各管理构面的完备程度如何?

至于经营理念的建构,可以参考下表1。

1. 企业经营理念建构说明表

二、形成企业文化

形成符合创办人期待的企业文化,应由创办人与决策层共同驱动。并须考量:

1.雇用任用:人资在新任遴选新进员工时,需要考量是否符合公司的核心价值观,这样的人才是否符合企业所需

2.教导同化:创办人与决策层,应常常教导并同化公司员工,利用再社会化,强化并使员工认同公司

3.身教鼓励:创办人与决策层,应以身作则,率先认同企业文化,并且身体力行。此外,做得好的员工亦应表扬,以资鼓励

三、维护企业文化

前面2阶段完成之后,必需维护已经形成并符合公司期待的企业文化,可以透过:

  1.甄选实务:好的人才,不论是新进抑或是现任员工,均须依此文化培育与选拔。这样的企业文化才得以传承

  2.高阶影响:创办人与决策层,应该定期与强势的建构企业文化。只有不断的强调与要求,这样的文化才能有效维持

  3.再社会化:员工在就任前,对公司的了解不深入,甚至不正确,需要透过面试时,厘清与告知。就任后,当面临工作上的困难与挑战时,才能降低冲击与失落感而造成离职。若能度过前述的危机,人工才能蜕变成为公司可用的人才

于建构的同时,笔者也鼓励企业举办可以凝聚向心力的活动,如:比武(舞)大会、知识竞赛、电竞比赛、读书会、艺文活动或净滩等活动。除了宣示公司极力推动文化的决心之外,更能强化全员意识,共识凝聚,强化执行力。在笔者辅导的经验中发现,许多企业首先感受到的是,公司的执行力不佳,而非觉察到欠缺企业文化。主管们常常告知:人员的问题、营运的问题或是策略等问题。其实,当企业真的如实要求强化上述问题后,接着发现怎么做都不尽人意,追根究底,就是该重新检视企业文化的时机到了。

透过上述企业文化建构的介绍,除了使读者了解企业文化建构的重要性之外,更使其知道推动的3阶段分享给各界有意推动者参考。

 

作者:胡稚群

原文连结:https://mymkc.com/article/content/22957

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
文章标签:
·
文章分類:
品牌管理

Leave a Comment