BRANDinLABS品牌癮網站是由Labsology法博思品牌顧問公司所經營維護

要做品牌先懂優衣庫|「消費升級/ 品牌新零售」

Written by

優衣庫是我們在「消費升級/品牌新零售」考察中,重點研究的品牌之一,相比MUJI,它有同樣成功的品牌運作經驗。

MUJI重視品牌塑造,但很少做大面積的廣告投放;相反,優衣庫重視品牌,也重視廣告,兩者一起研究很有參考價值。

最近系統研究優衣庫品牌,讀了柳井正的《一勝九敗》,結合之前在日本對MUJI 的考察和分析,有以下思考,希望對廣大從事品牌行銷的從業者,有所幫助和啟示:

市場分析& 定位

柳井正的父親是個舊式商人,1949 年在日本開西服店,那一年,柳井正出生。

1963 年,柳井正開始繼承家業,直到1984 年優衣庫1 號店開業,柳井正在「小郡商事」打拼了20 年。

一開始做男士西服,後來做休閒服。男士正裝價格高毛利大,但就像日本和服,商品周轉期很長,一年周轉2-3次。賣得好能掙錢,賣得不好就是庫存積壓。這也是當今網路圈經常講的金科玉律——高頻打低頻。可以說,優衣庫很早就有了網路科技公司的萌芽。

「有時我覺得,自己就像那些只想拉長途客人的出租車司機,等待機會的到來的時間總是很長。」 柳井正在自傳《一勝九敗》中寫道。

20 世紀80 年代,美國誕生了LIMITED,GAP 這些單賣衣服就能做到千億兆億日元的店,對柳井正的觸動很大。

優衣庫是買手店起家。柳井正一開始隨行業協會商業考察團去美國考察,後來自己一個人跑去美國和歐洲採購商品,於是開了一家專賣海外商品的店鋪。儘管如此,西服店和休閒服店始終是拉動公司經營的兩駕馬車。柳井正也意識到,到國外採購自己喜歡的商品,放在自己的店鋪賣,只能作為個人興趣,談不上正規的商店經營。

柳井正決定開設一家「任何時候都能選到衣服的巨大倉庫」 ,「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」。

目標人群/ 核心用戶

相比時裝,日常生活中的基本款服裝更受歡迎。當優衣庫了解到這一消費傾向後,就把顧客的目標市場調整為無年齡差別,無性別差異,能夠應對任何身份地位的人的市場。

其間也不是沒有犯過錯誤,比如曾經做過運動服品牌SPOQLO,家庭裝品牌FAMIQLO,後來以失敗告終。總結原因為:

1. 與優衣庫定位區別不明顯。

2. 分散自己的精力,為了保證這些店有供貨,有時候不得不調集優衣庫的商品,使優衣庫店鋪經常出現缺貨和斷碼。

3. 分散顧客精力,原來一家店能買齊所有的衣服,現在要跑三家店。

構建商業模式

傳統的服裝零售店通常在工廠和批發商選貨進貨,採用代銷方式。

代銷方式對銷售方沒有多大壓力,賣得不好可以退回給供應商,經營風險比較小。但羊毛出在羊身上,這部分投入其實最後也會轉加到原價上,讓商品的毛利率降低。商家為了維持一定的毛利率,必須抬高售價,結果這部分價格最終會轉嫁在消費者頭上。

這種方式還有一個最大的弊端—— 商品生產什麼商品由工廠和批發商主導,最終出現在店鋪貨架上的商品缺乏一貫性。

另外,定價也是工廠和批發商說了算,沒有自由定價的空間。

優衣庫一開始也是從製衣商進貨,雖然價格便宜,但品質不夠理想,後來通過日本的製衣商委託海外加工,但由於當時還沒有建立品質管理制度。

海外加工的產品中常常發現一些質量低劣的衣服,因為進貨價格低,如果再要求生產高質量的產品,工廠因為沒有利潤不願意做。於是優衣庫開始考慮自己來進行生產和質量管理。

我們曾系統研究過名創優品,名創優品供應鏈的邏輯也是源於此。

經營低價格的商品,商品的周轉率成了最關鍵的因素。當時因為缺乏資金,哪個商品好賣就進哪個,實行快進快出。賣得不好的商品,當季處理,決不放在下一個季節再賣。由於店鋪數量不斷增加,要確保商品的供貨越來越困難。

零售商為了控制銷售價格,於是轉為特別訂貨的方式。商舖數量不斷增加,商舖採購能力不斷提高,優衣庫決定自己開發商品,然後委託廠家生產。雖然作為零售商,無法直接生產成衣,但在委託廠家生產加工時,參與生產管理是可行的。這也是優衣庫SPA模式的由來。

優衣庫將GAP的SPA模式引入日本創新,用內田和成的「規則顛覆者模型」分析,屬於秩序破壞型 —— 不改變產品服務,導入新的盈利模式來改變競爭規則,向消費者提供新的價值。

PS在營創實驗室「消費升級/品牌新零售」日本考察中,有幸聽到早稻田大學商學院教授內田和成的分享,對業務創新的思考啟發非常大。此部分內容今後有機會再另行撰文展開。

從「小郡商事」到「Fast Retailing 迅銷」

迅速捕捉顧客需求,迅速把顧客的需求商品化,迅速擺上店鋪銷售。

優衣庫自己設計企劃商品,委託工廠加工,然後將商品全部買斷,再上店鋪賣出去,同時將銷售結果反饋到商品的設計和企劃中去。

從商品設計到終端銷售的各個環節都能保證高效運作。在整個流程中,優衣庫承擔對商品的全部責任,並排除一切不必要的浪費和無效勞動,把由此省下來的利潤返還給顧客,讓顧客享受到更多價廉物美的實惠。

以上為優衣庫商業模式的核心。

由於所有的風險都由優衣庫承擔,所以只要把風險控制在公司能夠承受的最大範圍裡面,然後行動就可以了。這時候,原來把控商品的買手也變為商品企劃(MD)決定商品的方向性、質量及數量。

值得注意的是,MUJI 也是同樣的SPA 模式,但走向了另一個產品和品牌方向。

產品迭代,技術驅動

一開始,優衣庫的商品確實不如現在。太陽底下沒有新鮮事,你看,下面的操作手法像極了現在網路的MVP最小化可行產品和灰度測試:

1995 年10 月,優衣庫在全國性的大報及周刊雜誌上刊登了一則廣告:以100 萬日元徵集對優衣庫的不滿。

柳井正認為,與其間接從諮詢公司那裡獲得消費者的反饋和不滿,不如直接地傾聽消費者的聲音。

結果,徵集到的消費者意見多達近1 萬條,幾乎都是涉及商品質量的。

「一套1900 日元的運動衫,洗了一次就脫線了,洗兩次胳膊下面就開裂了,今後再也不會買你們的商品了。」

「T 恤衫只洗了一次,領口就松掉了」。

讀了這些反饋意見,柳井正心情十分沮喪。但另一方面,這些意見對了解公司商品質量是非常有幫助的,是研究和改善的第一手資料。

柳井正堅持認為,現在優衣庫商品質量得到很大提高,與在賣場獲得無數次的失敗經驗是分不開的,「控制賣場」是經營的根本。

失敗是成功之母,沒有當年的失敗,就沒有1999 年世紀之交誕生的爆品——搖粒絨系列, 以及2003 年誕生的——HEATTECH 系列。

另外,對於新材料研發,優衣庫毫不掩飾對技術的迷戀,從諸多角度來講它都擁有一家科技公司的內核。而優衣庫的技術創新,讓衣服——我們延伸出的第二層「皮膚」更為舒適時尚。

在中國,在大多數企業中技術僅僅局限於信息技術部門。而如今,數字技術、移動技術、大數據以及其他技術被用來支持和推動整個組織的創新,包括新產品的開發、生產製造以及市場開拓戰略等等,覆蓋了眾多行業領域。

所有問題關鍵就在於打造一個平台,並通過反複利用這個平台來產生影響力。這個平台啟示不限於「網路」。

優衣庫正是一個這樣的網路+ 平台。

品牌——輸出價值觀

1984 年,優衣庫1 號店在廣島開業。

柳井正開設一家「任何時候都能選到衣服的巨大倉庫」的夢想,「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」的夢想,終於實現了,從早期名字就能看出來——  「UNICLO CLOTHING WAREHOUSE」 .

名字雖然很有意義,但是後來發現顧客很難記住,於是改名叫UNI.CLO,再後來乾脆把中間的分割點也去掉了:叫UNICLO.

「不管你起名字時傾注了多少心血,如果顧客記不住,毫無意義」,柳井正說。

而從UNICLO 改為UNIQLO 則是源自一個美麗的意外:

在香港成立合資公司時,辦登記手續的人把C 誤寫成了Q,後來從字體上看,Q 的視覺效果反而更好,於是決定把公司所有店舖的名稱,包括日本國內店舖的名稱全部換成了「UNIQLO」。

從開始第一家「優衣庫」專賣店開始,柳井正就立志把店鋪打造成一個「讓顧客可以自由選擇的環境」

比如,在店鋪裝修時,要求店內的主通道必須筆直寬敞。天頂盡量不弔頂,露出水泥框架也無所謂,顯得開闊有空間感。

要求店員必須保持一塵不染的環境,不管在什麼時候,商品看上去整整齊齊,並且做到及時補貨。

店員不用老是纏著顧客,但在顧客諮詢或需要幫助時,給予最熱情的服務。店員必須系圍裙,便於顧客辨認。

這是站在顧客的立場上想問題—— 把顧客最想去的店,變成自己賣得最好的店。

這些門店精髓,被中國企業名創優品學到了極致,並且寫進《名創優品沒有秘密》一書中。

Slogan——LifeWear 服適人生

優衣庫一開始是名牌集合店,不自己生產服裝的。如,CHAMPION,Reebok,ELVIS PRESLEY,Badboy 都是他人的牌子。

收購VM 公司的失敗,讓優衣庫意識到,自己企劃商品打著他人牌子(支付品牌使用費)推向市場的運作模式,是行不通了。必須趕緊用「優衣庫」的品牌來統一公司對外的品牌形象。

但,這個品牌形像是什麼?除了衣服等有型產品,它在倡導什麼?代表怎樣的一種生活方式呢?

「我們是賣Style,尤其是生活方式的,我們製作服裝是為了讓人們表達對生活方式的態度……我們希望給顧客提供基於日本簡單、品質和耐用的價值觀的舒適衣物,進而讓人們生活更美好。」柳井正表示。

為了表達技術的進步讓人們生活更美好。2013年底,優衣庫將Slogan由Made For All(造服於人)換成了現在的Life Wear(服適人生)。

對比它的競爭對手,同樣成功的MUJI,產品方面去除多餘,追求本質,品牌也在向世人輸出價值觀——簡約、環保、克制的生活方式。

啟示:偉大的品牌要賦予人們的生活以特殊價值——除了攫取利潤,你存在的意義是什麼?

▲ 優衣庫全球首支廣告片「Why Do We Get Dressed?」

行銷活動

在優衣庫一號店開張時,柳井正就已經意識到廣告宣傳的重要性:

若想到一個陌生的地區去做生意,如果不做廣告,客人是不會知道的,也就不會上門來」。即便是已經有了一定的知名度,優衣庫每次開店時都還必須做廣而告之的事。

從優衣庫一號店(位於廣島市)開店開始,優衣庫就在廣播和電視上做廣告,也是從那時起,柳井正切身感受到優衣庫廣告在大眾中傳播的效果和影響力。

柳井正最滿意的廣告,也是對銷售直接產生促進作用的廣告,是1999 年初冬播出的搖粒絨衫電視廣告。出自W+K 創意總監約翰. 傑伊先生,柳井正在自傳《一勝九敗》中豪不吝惜對這位創意天才的讚美。(可惜這個廣告我找不到了,如果有能找到的朋友,歡迎發給我們)。

約翰. 傑伊認為,日本的電視廣告完全不行,只知道說自己想說的事情,在表現手段和表現方式上,過於使用誇張的聲音、怪異的表情,一味追求新奇感,沒有表現出對試聽者的尊重和敬意、客戶希望傳遞給消費者的信息沒有得到有效的傳播。(PS 我覺得已經比中國的廣告好太多了)

優衣庫的廣告心得

優衣庫的廣告要表現出對試聽者的敬意,不能把自己的意志強加給電視觀眾,要讓觀眾根據各自的心智對廣告內容進行判斷。

不是單方面的信息傳遞,要讓觀眾在看了廣告之後自我感悟。

廣告如果沒有實質內容的話,那做廣告本身就是一種浪費。如果廣告內容豐富充實,那它就會成為促銷的一大賣點,同時會收到事半功倍的宣傳效果。廣告的實質性內容就好比一架飛機的渦輪式發動機,沒有它,飛機是飛不起來的。

現代人的生活習慣被各種信息所左右。所以,好的商品如果只是靜悄悄地放在那裡,那是根本賣不出去的。這個商品好在哪裡,好到什麼程度,是什麼價格,在哪裡有賣,從何時開始銷售,諸如此類的信息,都必須準確無誤地告知消費者。

有效利用廣告代理公司

廣告應該是廣告主自己做的,而不是創意者或者廣告代理公司可以全權幫辦的。廣告主需要自己策劃方案,只能把創意者或者廣告代理公司作為其中的一個功能使用。反之,則達不到廣告主想要的效果。

好的廣告創意者,能夠理解廣告主的真實想法,並充分發揮自己的智慧,運用恰當的媒體平台,製作出另廣告主滿意的廣告來。沒有主見的廣告主,委託沒有創意能力的廣告公司,是拍不出成功的廣告片的。

廣告主不能把什麼東西都扔給廣告公司,必須將自己公司的經營方針和經營理念完整地告知廣告創意人,讓其理解公司的企業文化。

凡是從事創意工作的人,必須在自由輕鬆的環境裡,讓自己的思緒天馬行空,獨往獨來。

優衣庫的行銷案例

▲ 優衣庫2018 年春款襯衫廣告很唯美

▲ 優衣庫高級輕型羽絨系列各地方言版

▲優衣庫上海玻璃博物館LifeWear服適人生2018秋冬系列預覽 中國區2018最新案例

行銷創新:品牌新零售探索— 走在時代前列

在優衣庫品牌新零售的邏輯裡,最為重要的是線上與線下的雙向引流:

  • 線上線下同價
  • 線上下單,快遞— 門店自提
  • 線下試衣,也可以回到線上下單快遞到家

電子POP優衣「碼」是連接線下線上最有力的橋樑,它就像是商品的「身份證」,幫助用戶獲取產品的一切信息,還可實時查詢每件產品的顏色,尺碼和相關的店鋪庫存貨量信息;發送實時位置就能找到離你最近的門店。

有別於不少品牌微信號擺脫不了「內容聚合平台」 的自媒體屬性,優衣庫更看重其功能屬性。

做到了真正的全渠道行銷,線上線下完全整合統一。就這一點,可以說在所有品牌中絕對領先。

以上,我們從市場分析&定位,目標人群/核心用戶,構建商業模式,產品,品牌,行銷活動等6個維度分析,從商業的原點開始,從用戶延伸到產品,品牌,再到行銷表達,應該是市面上針對品牌從業者相對較全全的案例分析了。

歡迎同行一起討論,針對優衣庫日本品牌新零售考察結束之後,我們再更新下集。

參考資料:

1. 柳井正《一勝九敗》

2. 優衣庫官網UNIQLO 及公開資料

3. 內田和成日本分享《規則顛覆者——如何贏得用戶,佔領市場》

4. 鈴木榮治日本分享《MUJI 的經營理念》

編者按:本文轉載自微信公眾號@營創實驗室(ID:mktcreator),系營創實驗室「消費升級/品牌新零售」系列文章。

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
BRANDinLABS•品牌癮 為 Labsology法博思品牌管理與策略設計顧問公司 旗下專業品牌知識分享與資訊整合的媒體平台,致力於品牌、行銷與設計相關的知識案例分享,期望提升社會大眾對品牌的概念。
Labsology法博思品牌管理與策略設計顧問公司

Leave a Comment

×