BRANDinLABS品牌癮網站是由Labsology法博思品牌顧問公司所經營維護

曾经陷入破产危机的无印良品如何东山再起?企业逆转胜的绝佳案例!

Written by

深受台湾人喜爱的日本国民品牌“无印良品”,在1979年创立后,持续二十多年营业额正成长,直到2001年却意外亏损三十八亿日圆,起因是因为“错误决策”进而产生骨牌效应般的亏损状况,导致影响整个企业的命运。

【错误决策导致亏损危机】

当时因为“扩张失速”造成公司大量资源的内耗,扩张时所进货的库存,反而造成失速后的财务与管理浪费,直到压倒无印良品的最后一根稻草,是领导阶层经营模式太过“感性化”,组织管理跟产品开发几乎都是跟着感觉走。也因为无印良品是需要运用科学方式来经营的公司,所以造成彼此互相冲突,并走向无法收尾的持续亏损状况。

当时日本的一位首席股市分析师,甚至看衰像无印良品这类型的商店,并表示从来没有能从谷底再重振旗鼓的前例。所以业界也到处流传着无印良品即将濒临倒闭的传闻,就连公司内部也跟着蔓延著绝望的气氛,就在此时“松井忠三先生”接任社长,并成为第三任社长。

【破釜沉舟的改革方式】

在面对当时大幅亏损的局面下,松井忠三先生展开“全国走透透”的行程,亲自视察当时一百多家直营店,并且跟店长们开会到半夜,持续了半年之久。松井忠三先生这半年视察讨论的结果知悉,要透过改革方式扭转局面的关键就是“新的制度”。所以他的改革方向,就是用“编制指导手册”来打造一套“新制度的工作标准”,借此扭转公司即将倒闭的局面。最后,历经三年的革命一千天,终于完成无印良品的改革,发展出全新的企业文化。

【编制指导手册,建立新的制度】

首先,松井忠三先生并不是采取裁员、减薪或减少分店的传统方式,来直接减低企业的亏损状况,而是打造一套“工作标准制度”,也就是编制工作指导手册,这本手册,共为当时的无印良品带来七个改变效益:

一、建立公司的新风格

无印良品就是靠指导手册打造出专属的风格,借由指导手册引导出新的方向,让组织、团队能够理念一致,手册内容包含布置店内的风格、卖场的陈列方式、如何接待顾客等事项,甚至连商品的开发、公司的经营、也都一一记载着。也因为松井忠三先生秉持着指导手册是由全体员工一同参与讨论,并交由使用者来编制,汇集第一线员工累积的经验与智慧,如此一来才能找到最共同与最适合的工作方法,建立起专属于无印良品的风格。

二、工作标准化的制度

过去无印良品的门市都是按照该门市店长的经验来布置陈列商品,也导致每间门市陈列风格都不相同,这也直接造成营业额有所不同。而一直到指导手册的完成,顾客去光临每间无印良品门市,皆能看到一样的门市风格、享受到一样的服务跟购买到同样的商品。相较于之前每间门市参差不齐的营收,经由指导手册标准化的改革制度,让每间门市的营收都至少会有80分以上的高度,相对来说,每间门市能维持相同的业绩营收,也因此能同步提高整体营业额。

三、共享工作经验与智慧

将原本仰赖个人经验与直觉的工作方法,都将其转化为“文字化”的指导手册,让每位无印良品的成员,都能借由阅读指导手册,学得经验并理解如何更有效率的工作,更不会因为资深员工离职而失去宝贵的know-how。以前无印良品的主管都是用口头叙述的方式来指导部属,也因为用这种方式传达的经验,无法立即传递给不在现场的人。所以松井忠三先生就采用文字记录方式,把用口头传授工作经验的内容,制作成手册,一方面缩减员工学习上的时间与不在现场的限制,另一方面也能达到永续传承工作经验。

四、了解他部门的业务内容

首先是改变名片管理方式,由经常与往来客户、厂商的主管做同一汇整,再借由资讯公开方式达到共享,此举让每位员工在搜寻客户、厂商的资讯时,能更有效率找到需要的名单。另一项改革是让开会讨论的资讯公开透明,让每位员工了解会议结束后所整理出的精华资讯内容。此外,为了因应日后人事异动下,也能顺利无缝接轨完成交接的工作,因此,详细的说明工作内容,并且将长期累积的经验统一起来,并考量到让任何人都能接手处理为前题,从而打造的指导手册是公司的重要资产。

五、加速新进员工进入状况

“不能让不同员工读完后,产生不同的解读”,这是在编制指导手册的基本原则,如果还要多花时间去理解或是再多询问资深员工,就失去编制指导手册的意义。所以手册上的用语,要具体说明字面意义,让新进员工快速融会贯通准备要执行的工作内容。一件事让十个人、一百个人、甚至是每个人来做,都能达到同样的标准,就是最好的指导手册。

六、提升工作效率

为了提高工作效率,松井忠三先生特别规定了六点半下班的新工作制度,借此强迫员工思考什么事应该优先处理、并且舍去多花时间处理琐碎的事项,也就是重要工作的份量不变,减少不必要花费时间的工作。最好的例子是松井忠三先生提倡的“一张A4提案书”,开会时,只需将重要提案资讯浓缩在一张A4纸上,舍去不重要的资讯蒐集,也就能达到迅速、重点又有效率的会议讨论,如此循环改变下,每位员工理所当然会思考如何提高工作效率的工作方式。

七、培育人才的方式

员工,是企业最重要的资产,也是制度的执行者。松井忠三先生采用在公司内部培育人才的方式,并且建立完善的育才制度,因为他深信唯有将组织理念与制度谨记在心的人,并且热爱公司、热爱无印良品这个品牌,对公司才是真正的助益,因此借由内部培训计画,进而让组织的骨干更加坚固。

由松井忠三先生的改革方向来看,要改变一个人之前,应该先从“制度”着手,制度会导引“人心”,透过制度来改变员工“想法”,想法改变,“做法”就会跟着改变,并且在新制度的推进当中,让员工看到工作的价值,彻底改变、翻新整个组织文化与工作风气。这里举一个制度改变员工的例子,松井忠三先生为了让寡言的部属,能增加参与沟通对话,所以把对方调到“每天都要与很多人沟通协调的单位”,也借此改变了员工的想法。最后,在松井忠三先生的改革下,无印良品在隔年就转亏为盈,并且一步步让企业走回正轨上。

【变革成功后的持续精进】

一、持续降低营运成本

无印良品的目标是把经营成本降到30%,松井忠三先生一开始先从人事成本着手进行,包括无用的出差费、加班费去执行删减,并参考沃尔玛公司如何降低材料成本,把多数的道具跟设备的生产拿到中国去制作零件,完成后再拿回无印良品的店面自行组装成货架,就能把成本削减到40%左右,这是因为如果选择在日本生产所需的制作成本是非常高。松井忠三先生说借镜最有参考价值的企业,把它当作圭臬来进行模仿,才能持续改造精进本身的企业。

二、世界的无印良品提案

这是跟全世界设计师、消费者一同参与的提案,寻找生活中爱用物件的商品研发,也因此得到全世界很多很好的设计灵感,同时也保持无印良品本身的特色,等到开发完成后的商品,更加能得到众多消费者的青睐。

在服装开发方面,因为服装具有强烈的潮流性,无印良品选择跟设计大师山本耀司合作,因为他知道服装的潮流趋势,以及每一季该卖什么款式的衣服,同时也能预测到明年衣服的流行款式。就在与山本耀司先生合作的第二年,无印良品的服装商品,明显更受到消费者的喜爱。

三、全球化布局

近年来无印良品积极发展海外市场,在面对欧洲区域,因为租金条件的繁杂问题,好的店面容易面对到租金太贵或是签约条件苛刻,所以松井忠三先生采用稳健方式来布局,专注找到店面租金只占10%的营收,并且每一年开一家店即可。但中国市场却是用强调速度方式展店,并非松井忠三先生刻意追求,而是因应当地市场的发展趋势。

无印良品全球唯一的对手是IKEA,IKEA属于郊外型巨大店铺,与无印良品选择城市商业中心为开店位置有所不同,也因为开店方式不同,从而避开直接跟IKEA的互相竞争,也能减少为了竞争所需消耗的人力、物力成本。

松井忠三先生在挑选海外社长的条件是能独自解决当地问题的决策力,并非以日本人为首要考量。如今,无印良品的海外市场已占营收的三分之一,持续走向国际化的无印良品,是未来的企业目标。

 

参考文献:

书籍-图解无印良品成功90%靠制度

无印良品从曾经的亏损10亿 如何在两年内转亏为盈:http://t.cn/R3d5gh9

 

作者:林仲翔

原文连结:https://mymkc.com/article/content/22995

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
文章分類:
品牌故事 · 品牌策略

Leave a Comment