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建构创新管理制度,发展企业的系统化创新能力

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前言

过往台湾企业多存在“创新=RD”的思维,故以研发为投入创新之主要单位且以专案式执行,导致创新概念较难全面深植于整体组织,亦较不易复制与扩散。缺乏一套有系统的“创新管理制度”,将使得组织整体创新文化与底蕴建立不易。因此,如何透过建立系统化的创新管理制度以引导组织创新发展,并与企业策略目标、资源配置甚至是组织文化达成平衡,将成为企业升级转型、永续发展,以及提升竞争力所不可或缺的基础核心。

企业创新管理制度的建立

管理学之父彼得‧杜拉克曾多次指出,创新并非仅只是天才的灵机一动,而是需要经过长期努力的累积。的确,并非每个人都能够是贾伯斯这般不世出的天才,要能够获得创新的成果,必然是经过长期且不断的投入方能成功。也因此,在迈入价值驱动的时代,对企业的营运策略挑战即在于如何能够透过管理源源不绝的将有创意的“好点子”转化为能在市场中取得成功的创新产品与服务。并且能够在组织内部不断的复制、扩充与再应用。也因此,瑞典皇家工学院客座Karlsson教授即提及,企业或组织必须推动系统化创新管理的原因包含以下四点:

1.创新愈趋复杂

●受到市场的驱动以及新兴市场崛起

●开放创新与协作模式的兴起,并且需要考量所有利害关系人

●崭新的商业领域与模式,如共享经济等

2.只有R&D是不够的

●2012 Booz & Company调查发现,全球前1000大投入RD研发之企业,RD投入与其绩效间并无显著相关性存在。

3.创新不是偶然发生

●随着顾客需求和竞争压力的增大,公司操作模式越来越精简,偶然发生的创新将越来越少。

4.组织对于创新感到困惑

●创新是什么?创新可以做什么?是否需要被正式的管理?

基于以上四个原因,多家国外顾问公司亦开始探讨究竟有哪些构面,在建立企业或组织的创新制度上是不可或缺的要素。以下就笔者所整理之国外文献资料进行简要介绍与说明。

1.广为人知的美国创新顾问公司Innosight,提出创新管理所应具备的四大构面为

●策略端:透过可获利的成长蓝图来定义目标种类与方法。

●组织端:借由领导与文化来建立组织创新的DNA。

●流程端:发展合适且可复制的创新流程。

●管理与控制端:适当的治理指标来支持创新。

2.位于美国德州的软件顾问公司PLANVIEW,服务过之知名客户包含镜片制造领导厂商依视路(Essilor)、苏黎世产险(ZURICH)等,则提出评估创新管理四大构面,应包含:

●策略端:创新策略必须与公司的成长策略联结,并且建立跨部门的创新文化。

●人员端:所有的人了解创新点子在商品化的过程中各自扮演的角色,并具备相对应的能力。

●流程端:创新流程完整包含了从点子到上市到产品生命周期结束为止。

●工具端:产品发展路径、专案执行与策略需能透过产品组合管理系统紧密结合。

3.位于美国北卡的创新顾问公司OVO INNOVATION,服务包含财星前50 大之高科技软件公司、财星前500 大之医疗产品制造商等企业,提出评估创新管理的构面应包含:

策略、人员、方法、流程、资金、衡量指标、沟通、创新幅度、奖酬制度、产出共九大构面。

4.位于美国威斯康辛州的顾问公司THINK FOR A CHANGE,服务包含3M、HP、GOOD YEAR、 BOEING等企业,甚至更提出了高达11项建构创新制度所必须具备的元素:文化、领导、人员、流程、工具与技术、训练、设施、点子获取、点子管理、策略性规画、衡量指标。

即便以上各家顾问公司所提出的构面内容或有差异,有的简明扼要,有的则是较为详细的拆解分割,但我们可以发现的是,基本上均包含了策略、流程、方法工具与检核的四大概念。这样的逻辑,其实也可呼应管理学中常见的PDCA模式(规划、执行、检核与改善),透过组织创新策略目标的设定、搭配执行步骤完善的创新流程,经过持续的改善与修正创新绩效评量的机制,方能逐步完善组织或企业本身的创新能力,进而深耕其创新文化。

然而,企业创新制度的建立并非一蹴可即,乃是需要透过确立所必须的构面后,采取渐进式的建构与加强组织所缺乏的能力,也就是所谓创新能力成熟度持续进阶的概念。的确,任何组织或企业的资源有其限制,并无法全方面的将组织创新管理的制度一次到位,也因此,在笔者所整理的数个文献中均提及了创新成熟度各构面的判断准则。例如THINK FOR A CHANGE 在创新管理成熟度的评估采用:Innovation Deficent (创新缺乏)、Innovation Structure(创新架构)、Innovation Process(创新流程)、Innovation Standard(创新标准)、Innovation Optimized(创新最适化)、Continuous Innovation(持续性创新)共六个层级,OVO Inoovation的创新管理成熟度则是划分为:Novice(新手)、Apprentice(学徒)、Journeyman(熟手)、Master(高手)共四个层级。

而在笔者今年度有幸拜访到国内某知名便利商店的高阶企业代表,即简要的分享了企业如何逐步建立创新制度与文化。摘要说明如下:

1.创新策略目标:Lead for survival!不是以创新为创新的目的,为了扩大营运规模与推动获利成长,企业必须持续推出创新的产品服务与商业模式。

2.员工的创新意识改革,透过培育内部创新种子提出各单位的创新方案。软硬兼施,硬的由上级交办执行,软的由内部竞赛创新提案推动,以鼓励的方式积极推动员工参与。

3.人员能力培训,除建立内部企业大学,区分不同专业知能的学院,并与外部顾问公司、大学教授合作,进行资深员工培训,绑定内部升迁机制,强化员工自我持续成长创新之基因。

4.透过适当的点子评估指标,并且由组织提供相应的经费额度进行测试,建立可重复操作的创新流程。

5.对业务单位而言,绩效导向以KPI设定目标的达成状况为主。但对于像是创新推动单位这样的成本中心而言,主要必须以质化效益搭配部份量化指标为综合评量的依据。以避免创新点子于早期即胎死腹中。

6.发掘未来可行性,透过内部组织调整,从建立研发中心到设立创新专责单位,透过与外部合作伙伴的共创,来持续聚焦未来的创新。并且透过PDCA的方式来持续检证并调整合作模式。

在这个例子我们可以看出,企业的创新管理成熟度的发展,具有以下特性:

1.时间为期数年,是一个持续投入的过程。

2.必须兼顾短期创新成果的展现与长期文化的建立。

3.应培养内部人员的创新能力,并建立方法论。

4.必须建立正式流程与指标,并且与企业或组织内部的其他管理制度结合。

而同时,推动系统化创新管理将可在未来提供企业或组织几项优势:

1.创新增加成长、营收与获利。

2.带给组织新思想与新价值。

3.取得前瞻价值因而了解未来市场需要与可能性。

4.有助于确认与减缓风险。

5.联合组织创造力与知识。

6.联合利害关系人取得创新价值。

7.激励员工与促进团队合作。

参考资料来源:

1.“Who needs a standard for Innovation Management?Towards a Management

2.System Standard (MSS) for Innovation”By Magnus Karlsson Director, Group Function Strategy, Ericsson Adjunct Professor, KTH Royal Institute of Technology XXIV ISPIM Conference June 2013, Helsinki

3.THE FOUR COMPONENTS OF THE GROWTH FACTORY, David Duncan,Innosight,November 2012

4.Planview – Official Site 

5.OVO Innovation – Official Site

6.THINK FOR A CHANGE – Official Site

7.CEN/TC 389 INNOVATION MANAGEMENT

作者:吴尚安
原文连结:https://mymkc.com/article/content/22719
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文章分類:
品牌创新

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