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浅谈企业导入设计思考的关键思维

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在维基百科的定义中,“设计思考或设计思维(Design Thinking)是一个以人为本的解决问题方法论,透过从人的需求出发,为各种议题寻求创新解决方案,并创造更多的可能性。IDEO设计公司总裁提姆·布朗曾在《哈佛商业评论》定义:“设计思考是以人为本的设计精神与方法,考虑人的需求、行为,也考量科技或商业的可行性。”",如结合到现今市场环境的快速变化与消费者个性化需求的状况,在在的反应了企业未来需要去调整的方向,如不及时修正思考模式,不仅限制了发展的空间,甚至会因一个科技时代的进步或掌握不到市场需求而导致公司倒闭,而以制造代工为主的台湾企业而言尤其重要,过去台湾企业对于研发资源的投入仅重视会增加多少销售额,而发展的方向皆在于现有产品的变化或是符合客户需求,较不会颠覆客户的想法,可替代性高,因而落入红海市场的战争中,故如何进行转型,首先于思维上就必须进行转换,“设计思考"即是一种可参考的模式,但如何将这种运作的方法连结到实际的管理体系中,进而被企业主应用在企业的愿景或规划上,与客户产生“共创”的想法,进而衍生出新的产品、制造模式或服务模式,实值得现有的OEM企业深入研究。

首先,设计思考的主要逻辑想法基本上是以美国史丹佛大学“d.school”的手法,将其分为“同理”、“定义问题”、“创意发想”、“制作原型”、“测试”5大步骤的循环过程,看起来非常的简单,但实际上的操作却需要许多创意,而设计思考一直强调的方式,主要即是以人为原点的手法,透过直接掌握现场的状况,理解生活者的行动、心情、感觉与观点等,应用田野调查的手法,进而找到许多的切入点来供组织内部进行更进一步的发展,再利用工作坊的形式由内、外部专家与使用者一同来进行讨论,深入挖掘真正的需求与认知,并将初步的构想进行浓缩、聚焦,最终找到可行的方向,而过程中则是不断的应用简易的工具或草图将创意发想制作为原型进行测试与模拟,用实体来呈现创意,让讨论能更为明确,进而达到快速创新设计的目的,如于设计思考第一现场一书中所举出的案例,山叶乐器开发本部的做法,以三个月为单位的专案为设计思考“拨种”,让设计思考的思维在组织内快速扩展,最终达成组织的共识与文化,又如同三菱重工创造新型水处理系统的例子,团队从一千零四十个构想中,最后仅锁定专注于二个项目,让团队跳脱过往制式的开发程序,快速开发出原型样品,并投入大量资源,不怕失败,最终才能获得市场上满意的商品。

而除了设计思考除了应用在研发上之外,落实以顾客为本及落实现场主义,亦是重中之重的思维模式,经营者如何应用创新做法,利用不同的分析的结果做为对策拟定的依据,跳脱过去的成功经验法则,创造出不同的经营模式,将乍看之下一点关联也没有的技术、工具、公司或产业连结在一起,用生活者的行动观察进行设计思考的应用,创造出新的营运模式,进而找到新的商机,故只要在生活中多加留意,结合自己的创意与现有科技,或许就可协助企业透过异业结盟的方式来创造出新的投资点与机会,就如同最近辅导的一个案例,将生技医疗的产品结合ICT技术的应用,使得此产品不再是单一用途,让医生于使用上更有弹性,进而扩大在此一领域市场的占有率,另外,如何活用AR技术到未来的工厂设备维护工作上,也是我觉得未来极有机会发展的一个商机,尤其在现今社会氛围下,3K产业将愈来愈难找到工人或技术人员,而这个技术的应用或许可为这边产业带来先进的做法,并大量降低人员工作的风险性与技术能力需求,亦可结合到工业4.0的发展上,以预知的角度来思考这项技术的应用,进而形成另一个新的商业模式,皆值得我们去发想。

最后,如何在企业中应用设计思考的思维来转换企业长期以来的制式模式,孕育小苗培育大树,全公司上下一起投入,并于短时间内交出成果,进而展现设计思考模式的存在感与价值,让企业的文化转型,是值得现今传统OEM企业需要去思考的方向,而这个模式不一定只能放在新产品或商业模式的创造,引用到一般的生产改善工作中也是一样,如何将改善的创意与文化深植到员工心中,相信是每个企业主所期望的事,但是如何将这些概念应用到工作中,最终形成文化,实还有很长的一段路要走,不过企业主可以先做是,对于员工所提的改善提案,先不要再问“会增加多少销售额(效益)?”这个问题,才不致又跳入原来的思维模式,抹煞了员工创意发想的热情。

 

 

作者:许富华

原文连结:https://mymkc.com/article/content/23163

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文章分類:
品牌创新

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