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从IBM百年转型看企业创新变革

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企业经营犹如冲浪,不站上浪头,看不到宽阔的前景,无法掌握未来发展的正确方向,而且可能被下一波的浪打入海中,失去方向,甚至失去意识;许多电子企业、科技企业正是如此,其经营容不得丝毫懈怠,容不得“力不从心”的借口(Excuses)。

从创办人老沃森自1911年创立计算制表记录公司(CTR),到1914年改名为国际商用机器公司(International Business Machines,IBM),凭著对社会上出现了电话及收音机等的敏感度,找到了公司的发展方向,把IBM变成一家“打卡机”公司,为当时不断冒出的一家家新公司提供实现准时准点上下班制度所最需要的产品。此次为IBM的首次转型,也首次清晰的定位IBM公司是“为企业提供最具需求的服务和产品的企业”,紧密抓住了顾客的需求,提供最符合需求的服务和产品。

由表一:IBM产品或服务变动表,可清楚看到其提供的产品或服务,随着时代的脉动或需求的变化,IBM凭借著领导者的敏锐观察与企图心,随时让自己站在浪头上,看清方向,展现魄力与执行力,随时提供顾客最需要的产品或服务。

表一:IBM产品或服务变动表

资料来源:本文整理自IBM网站-IBM 转型之密

再从表二:IBM重大变革表,可看出其提供的产品或服务仍然是站在浪头,掌握了顾客的需求与科技的发展,但是更可清楚看出,除了1960年代在小沃森的年代及1990年代在郭士纳的年代,是因为碰到市场萎缩,竞争力出现问题才进行改革,但到了2002年CEO彭明盛(萨缪尔•帕米沙诺Samuel Palmisano)上台,其变革却是在稳健运营中、公司的财务状况已获得巨大改善、业绩开始超过竞争对手下,彭明盛和IBM却是认为:现在是转型的最好时机!

资料来源:本文整理自IBM网站-IBM 转型之密

IBM不像其他资讯科技公司“有了技术,有了产品,然后再来找客户,把产品推广到每个需要它的领域里去”,彭明盛希望:“不仅为企业提供IT相关的服务,并进一步帮助企业改变商业流程,而将其核心业务以外的功能部门外包”。(注:IBM网站-IBM 转型之密)

在此次转型,IBM将目标定为改变企业的业务流程与运营模式,将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程,借助最先进的IT技术,加快企业内的有效资讯传输,帮助管理阶层对市场的反应和加快企业的变革速度。2002年,IBM以39亿美元收购普华永道咨询公司(PricewaterhouseCoopers Consulting)及以21亿美元收购Rational软件公司,这让IBM拥有为客户提供咨询等多种后台服务,而不再侷限于IT产品及服务。此举说明了IBM从硬件技术进军到提供资讯系统服务、企业管理和运营咨询服务的领域。IBM在深入咨询、软件和技术服务的业务后,明确了以软件、硬件,IT服务和咨询服务的四项高价值业务模式。

综观IBM百年来的创新与变革,可以成为企业经营的学习借镜,个人试着做了以下几点的归纳,提供企业先进,甚或管理顾问先进参考:

1. 站上浪头,深刻洞察经营环境的变化与趋势,掌握未来发展的正确方向

利用PEST分析扫描总体环境中的政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)与科技(Technological)等四种因素,清楚掌握环境中与企业经营的相关变化与趋势。甚至应该如日本大商社、韩国三星等,去真正调查、掌握顾客的生活型态及消费者行为,否则没有雷达图,如何布局呢?

2. 从“销售商品或推销服务给顾客”改变到“为顾客提供完整的问题解决”

不要让企业的经营侷限在发现和占领市场了。不管是“销售商品或推销服务给顾客”,是将自己囿于“生产供应端”的死胡同,是在解决我们企业自己的经营问题,而不是在帮顾客解决问题,当然就无法得其门而入,得不到顾客的认同与感动,也容易让自己陷入红海的绝境;当我们以“解决顾客问题”为思考,不仅打开了自己企业“蓝海”的思考,了解顾客真正需要什么,真正了解“我们应该提供什么样的产品或服务”,更清楚了解“我们如此做后,顾客更离不开我们”,当然也就将自己立于不败的地位,有更多时间与精力追求真正的“卓越经营”。

3. 推动从“被动因应”劣势到追求更宽阔蓝海的“创新变革”

等到企业经营不善或组织僵硬再进行变革,从企业文化角度来看,组织气氛必然是士气低落的,认为“变革就是要剥夺权益,甚或丢掉饭碗”,必然遇到更大阻力;在顺境中的变革,不仅可在士气高昂中激起“我们一起再下一城”的壮志,更可让“改革有理”,从而让企业经营轻易的进入“另一个蓝海”。

4. 硬件只是工具、只是载具,软件与服务才是王道

1990年代在郭士纳的时代,是因为碰到市场萎缩,竞争力出现问题才进行改革,IBM从硬件、软件到服务的“高价值”输出;进入CEO彭明盛时代,确定郭士纳改革是有效的、方向正确之后,更加大改革幅度,结合了普华永道咨询公司(PricewaterhouseCoopers Consulting,资诚企管)及Rational软件公司,从而掌握了咨询顾问及软件服务的重要Know how及市场,就产品线而言,更是完备了除IT硬件外的服务,当然也为IBM找到一片更大的蓝海,造就了其他知名管理顾问公司难望其背的竞争力。

从Steve Jobs所推出上市产品的成功,说穿了只是“找到顾客的真正需求,确实的去满足他、诱发他新的需求”,而Apple造成的旋风,就在于它比非苹果阵营,更用心也愿花功夫的去了解顾客需求、去满足顾客,只是这份用心相较于非苹果阵营更是难得。而Apple的策略很清楚的可以了解:“不管是i-phone或i-pad,只是为了满足顾客需求所必需的工具,它们真正的目的是为了提供满足顾客对影音、脸书、沟通等内心需求的服务而开发的,顾客的内心需求才是它要透过这些工具去满足的标的”。

5. 领先的技术能力不再侷限在“现在”

为了紧密抓住顾客需求,提供最符合需求的服务和产品,追求技术的领先不应仅着眼于“现在”的技术领先。在Apple的Smart Phone及平板电脑出现前,台湾的Note Book还是一片钱景呢!?

当我们时常试问自己“有没有抓到顾客真正的需求,有没有真正想过顾客真正关心的是什么?有没有想过真正帮顾客解决问题”时,相信“该掌握什么样的关键技术?该与谁策略联盟?该购并那家公司?”,答案就了然于胸了!

6. 展现魄力与执行力

1961年,小沃森实施了当时被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的IBM360型电脑开发计画,远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计画(20亿美元)的经费,推出后一举垄断了全球的电脑市场。到1966年底,IBM装配了360型电脑8000台,公司年收入超过40亿美元,纯利高达10亿美元。不出10年,也帮助IBM跃升为美国年销售额最大的公司。

以上除了眼光(Vision)外,魄力无疑是最重要的,因当时IBM在美国的市场占有率仍达2/3,但360型电脑的推出,带动了30%的成长速度。当然执行力是变革成功的基本配备,也是不可缺乏的配备。

参考资料来源:

1. 路‧葛斯纳“谁说大象不会跳舞”。

2. 中外管理杂志。

3. IBM网站。

作者:张俊超

原文连结:https://mymkc.com/article/content/21468

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品牌创新

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