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乐高的浴火重生:前CEO Knudstorp的管理智慧

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乐高(Lego),一间红遍全世界的丹麦玩具制造商,成立于1949年,在超过一甲子的时间,乐高陪伴全世界孩童度过美好的时光。2015年,乐高首度超越法拉利,成为世界最具影响力的品牌(The World Most Powerful Brand)。很难想像的是,十一年前(2004年),由于“缺乏核心商品发展策略”、“旗下商品过度扩张”等等因素,钜额的亏损让乐高重重地摔了一跤,这品牌变得不再属于孩子们,反而只是给人高价舶来玩具的感觉。

此时,乐高创办人之孙,克伊尔德‧科尔克‧克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)决心大刀阔斧,进行改革。首先他果断地引进来自企业外部的优秀人才,将时任麦肯锡管顾公司,34岁的乔丹.维格.纳斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)拔擢至管理决策层峰之中,之后,纳斯托普就任为乐高CEO,尔后也不负众望,成为乐高的救世主,带领着乐高从2.4亿美金(约720亿台币)的亏损泥淖中爬出,重新获利。然而,从“经营管理”层面角度切入,纳斯托普是如何成功地改造乐高的?主要分为以下四点:

1.品牌回归初心,聚焦核心顾客:

认清产品的主打客群:儿童,重新聚焦以儿童与爱好者为主的商品价值。由于先前产品的多样复杂,乐高产品零件通用性差,让喜爱乐高的小朋友们无法随心所欲的发挥组合自身的创意,因此“消除非通用特殊零件组合规格。让创意组装”回归为产品核心,让其生产的七百亿的零件成为一个互通有无、实现自我创意的大平台,凝聚出消费者对于其品牌的乐趣与向心力,让无论是来自于中国、阿富汗、南非、德国或是美国等世界各地的孩童们都能一视同仁地游玩,创造专属于自己的乐高游戏,成为孩童及爱好者无法抗拒且替代的专属品牌。

2.企业架构扁平化,管理方针即时化:

再来,相较于一般阶层的管理结构模式,有着董事会等等组织设计,乐高重新检视自身的企业结构,发展出更“趋平面的环状管理结构(Circular Structure)”,让企业内部意见可以更有效率的被传递。建立规律沟通平台,定期每个月都与20位各部群的副总裁会面,让纳斯托普不仅能触及目前内部营运现况,了解目前公司的财务目标、需求计画以及针对客户外。同时,也让这些部群管理者即时掌握公司目前的运作方针,借此适时调整公司执行项目的优先级,让管理能够更加弹性有效率。

3.企业价值链测量连结,催化潜在利润发酵:

将“员工”、“商业伙伴”、“顾客(孩童)”视作为企业核心价值链。于员工,提倡奖励制度(Reward Systems)来增加其对于乐高本身的连结与认同,像是2016年初,为回馈员工辛劳,乐高特别在一月突如其来地给全球超过1万7000名的员工一个月的奖金。于顾客,利用净推荐值(Net Promoter Score),来测量了解顾客对于公司产品的口碑看法,即时调整运作模式。最后和商业伙伴密切合作,像是材料供应商们,在任何重要决策形成前,纳斯托普会将“是否对合作伙伴有利润价值”的要素考量于其中,造就乐高与其商业伙伴双赢局面,巩固上述三项价值链要素,转化产生成实际利润回馈。

4.随时掌握最新的通路,以不变应万变:

面对现在行动装置造就的数位化风潮,纳斯托普认为,行动装置不过是另一种形式的通路管道,回想90年代,电玩游戏大肆盛行,乐高也顺应潮流,设计出相对应的游戏产品等等。所以面对新兴的科技技术,乐高保持“单纯”的心态,持续地利用这些沟通管道。以Youtube为例,近几年来乐高已经在Youtube频道上建立起相当可观,万部以上的影音内容,每部影片平均有上百万的点阅收看率,这些内容都是乐高直接面对消费者的桥梁。另外本身也积极利用数位科技优化内部的整个营运流程,让乐高转型成为名符其实的数位企业,使其价值能彻底地由内而外地扩散到目标顾客之中。

看完上述重点后,其实不难发现,乐高能重返荣耀的因素,无论是品牌、企业结构、价值链亦或是通路,可以发现到所有的行动围绕着的关键就是“人”,举凡顾客、员工和其他相关业务人士,纳斯托普积极扮演好串连中心的角色,极其细腻地利用内部机制、数位科技等等不同方式将这些人们穿针引线,紧密的编织包裹起来,这不但成为乐高能顺畅运作的“强心脏”,更成为乐高与众不同的竞争差异点,这样的以“人”为本的价值链管理思考值得国内管理者们的学习与参考。

 

作者:张仁杰

原文连结:https://mymkc.com/column/content/491

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文章分類:
品牌管理

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