在瑞士洛桑總部之外，真正決定雀巢下一步成長速度的，其實是一場在美國波士頓舉行的投資人會議。2026年9月8日，雀巢執行副總裁暨財務長安娜·曼茲（Anna Olive Manz）站上巴克萊第19屆全球民生消費品會議（Barclays Global Consumer Staples Conference）的講台，宣布一項聽起來像是自砍江山的決定：有拿到媒體預算的品牌數量，從400個砍到120個。
280個品牌，一夕之間從媒體排期表上消失。乍看是行銷預算大縮水，曼茲卻說這不是傷害，而是雀巢重新學會品牌管理的第一課——不是每個品牌都需要被看見，有些品牌只需要被買走。當一家經營逾兩千個品牌的食品巨頭決定不再齊頭式分配資源，剩下的問題只有一個：憑什麼決定誰留下、誰出局？
事件背景：一場投資人會議裡的行銷資源革命
今年2月，雀巢已對外確立聚焦咖啡、寵物食品、健康營養、食品與零食四大核心事業的方向。這次波士頓會議真正的新意，落在更貼近執行細節的地方：資源分配的邏輯本身正在被重寫。
曼茲用「真實內部成長」（Real Internal Growth，RIG）當開場，這是雀巢衡量有機成長品質的核心指標。她直言，過去五年公司內部並沒有把握能持續拿下市佔、持續做出成本效率、持續加速RIG；如今她的說法是：「我們知道該怎麼做了。」這句話的底氣，來自接下來要談的兩件事：資源該怎麼分、分了以後怎麼追蹤成效。
從400到120：雀巢媒體投資的「去平均化」決策
過去雀巢的做法，是幾乎每個品牌都設一樣的成長目標、分到差不多份量的行銷預算，曼茲形容這是「歷史上的老做法」。問題是，兩千多個品牌裡，真正需要靠媒體曝光去驅動購買的品牌，其實只是少數。
於是雀巢把有拿到媒體投資的品牌數，從400個收斂到120個。曼茲強調，這280個被拿掉媒體預算的品牌並不是被放棄，只是行銷團隊終於誠實面對一件事：不同品牌需要的資源，本來就不一樣。這種「去平均化」（de-averaging）的思維，說穿了就是決定不投資哪裡，往往比決定投資哪裡更關鍵，這才是逼著組織把資源真正集中到能創造差異化的地方。
Carnation牛奶不需要媒體：一個品牌行銷資源分配框架
曼茲舉的例子很具體，是雀巢旗下有百年歷史的煉乳品牌Carnation。「你不需要在Carnation牛奶上投媒體，」她說，「你需要的是出色的店內促銷、出色的品牌活化（activation），但不是媒體。」
這句話拆解開來，其實是一套判斷框架：品牌需要的，究竟是「觸及」還是「轉換」？靠既有品牌權益與消費習慣維持銷售的長壽品牌，缺的往往是貨架前最後一哩路的臨門一腳，而非知名度本身。數位行銷策略失敗的真相：4層接觸點優化讓預算效益翻倍同樣談過，行銷資源錯置的常見樣態，正是把預算砸在錯的接觸點上；雀巢對Carnation的判斷，是把資源從「被看見」挪去「被買走」那一端。
用經濟計量模型決定行銷組合：數據怎麼取代直覺
雀巢不是憑感覺挑出這120個品牌。曼茲提到，團隊建立了一套橫跨全集團的行銷組合經濟計量工具（econometric tools），能針對每個品牌、每個市場，算出最適合的行銷組合（marketing mix）該長什麼樣子。
這套工具帶來的另一個具體成果，是「非工作型媒體支出」（non-working media，指製作與採購成本等未直接觸及消費者的支出）佔比從原本接近三成，降到不到兩成。省下來的每一分錢，都轉去買真正觸及消費者的媒體版位。曼茲的說法很直白：「我們需要的是能真正碰到消費者的投資。」這套邏輯與ROAS只是拼圖：行銷長用3層KPI框架找出真正北極星指標提出的觀點相通：單一效率指標容易讓人誤判，唯有把短期效率與中長期成長動能一起放進決策框架，才不會把預算優化做成了預算縮水。
咖啡與寵物食品：資源集中後的兩大成長引擎
資源收攏之後，錢花去哪裡最明顯。咖啡事業瞄準冷萃咖啡、即飲咖啡（RTD）與機能性飲品，鎖定年輕消費族群的日常咖啡場景。寵物食品則押注高階濕式貓糧，曼茲用一句頗具畫面感的話解釋原因：「從財務長的角度看，貓食業務很漂亮——貓非常挑嘴，一旦你給牠們更好的食物，牠們就不會再回頭吃舊的。」
雀巢內部估算，約30%的業務落在結構性成長明顯優於整體品類的「子品類」，這些領域上半年成長超過7%，也是額外投資最先湧入的地方。咖啡與寵物食品兩大事業的RIG，在第二季已經站上2%以上，是全公司表現最亮眼的兩塊。
北美市場的兩個破口：Gerber與Coffee Mate的復甦進度
聚焦不代表每個角落都順利。北美市場約占雀巢全球銷售三分之一，第二季RIG成長持平在0%，是這次會議裡曼茲少數坦承「還有很多要做」的區塊。
她點名兩個具體拖累：嬰兒食品品牌Gerber，以及奶精品牌Coffee Mate。Gerber的復甦要等到明年第一季貨架重新配置（shelf reset）生效，才能真正看出新品項與新口味能否搶回貨架空間。Coffee Mate則是另一種狀況，部分業績缺口出在生產端，曼茲坦言「這讓我很不高興，因為這不該發生」，但也強調成長最快的品項已經有明顯動能，液態奶精產線的改善正在追上。北美整體品類雖然微幅衰退，卻在異國料理、高纖高蛋白、迷你包裝與家庭號等區塊出現明顯成長，這也是接下來資源要繼續追進去的方向。
從併購到有機成長：雀巢過去一年的組合出清
這次媒體投資的重新分配，並非孤立事件，而是接在一整年組合瘦身之後的下一步。過去一年，雀巢把主流維他命與保健品業務以10億美元賣給Yellow Wood Partners，把礦泉水業務Waters的一半股權賣給Platinum Equity，也退出了冰淇淋業務。
曼茲明確表態：接下來的重心是有機成長，而不是再做一次轉型性交易。換句話說，組合瘦身騰出的資源與管理頻寬，這次真正要拿去做的，是把留下來的品牌經營得更好。媒體預算的重新分配，正是這個階段最直接的體現。
連續四季的真實內部成長：數字說了什麼
用數字檢驗，這套資源重分配是否真的有效？雀巢已經連續四個季度維持RIG成長，且成長品質持續改善：第一季RIG為1.2%，第二季拉升到1.8%。咖啡與寵物食品站上2%以上，糖果、食品與零食大致落在同一水準；唯一還在拖後腿的是健康營養事業，主要受嬰兒奶粉召回事件影響，目前正逐步修復。
這組數字說明一件事：砍掉280個品牌的媒體預算，沒有讓整體成長停下來，反而在資源更集中之後，加速了留下來那120個品牌的表現。
對台灣多品牌企業的三個借鏡
雀巢這場行銷資源重分配，對正在經營多品牌組合的台灣企業，有三個可以直接借用的思考。
第一，精簡媒體預算不等於放棄品牌。280個品牌拿不到媒體投資，不代表被判出局，只是換了一種資源配置方式：把錢投進店頭促銷與活化，而非廣告版位。企業盤點品牌組合時，該問的重點是「這個品牌需要的到底是哪一種資源」，而不只是「這個品牌還要不要做」。
第二，資源分配要靠數據校準，不是靠歷史慣性。雀巢過去替每個品牌設一樣的目標，是最簡單卻最沒效率的做法；用經濟計量工具逐品牌、逐市場計算最適組合，才是把預算優化落到可執行細節的關鍵一步。
第三，精準分配不等於全面撙節。經濟壓力來臨時，多數企業的直覺反應是齊頭式砍預算，而不是精準分配；經濟逆風別砍行銷預算：9成品牌削減後，長期代價難以彌補提到的研究就指出，這類一刀切的削減，往往犧牲的是長期成長動能。雀巢的做法恰好相反：資源沒有變少，只是分配得更聰明。
行銷預算的紀律，比行銷預算的多寡更重要
雀巢這場重整說的其實不是「該花多少錢」，而是「該把錢花在哪裡、花成什麼形狀」。280個品牌失去媒體投資，120個品牌拿到更集中的資源，兩者加起來才等於一套完整的行銷資源分配紀律。
對正在管理多品牌組合的企業來說，這套邏輯值得參考：不是每個品牌都該爭取同一份預算，先分辨每個品牌真正需要的資源類型，才是把行銷投資效益最大化的起點。若想系統性梳理旗下品牌的資源配置優先順序，品牌產品組合策略提供了從產品角色界定到獲利與品牌權益雙軌決策的完整框架，能協助企業在有限資源下，找出真正值得加碼的品牌。
文章摘要與常見問題：
雀巢為什麼要把媒體投資的品牌數從400砍到120？
雀巢財務長安娜·曼茲在巴克萊投資人會議指出，過去每個品牌分到差不多的行銷預算，但多數品牌其實不需要媒體曝光。把資源集中在真正需要觸及消費者的120個品牌，能提高整體行銷效益。
被拿掉媒體預算的280個品牌會被放棄嗎？
不會。曼茲強調，這些品牌只是改換資源類型，例如Carnation牛奶改靠店內促銷與品牌活化維持銷售，而非完全停止投資。
雀巢用什麼方法決定哪些品牌該投媒體？
雀巢建立了一套橫跨全集團的行銷組合經濟計量工具，能針對每個品牌、每個市場計算最適合的行銷組合，取代過去憑經驗與歷史慣性的分配方式。
什麼是「真實內部成長」（RIG）？
RIG是雀巢衡量有機成長品質的核心指標。雀巢已連續四季維持RIG成長，第一季為1.2%，第二季提升到1.8%，咖啡與寵物食品兩大事業已站上2%以上。
雀巢北美市場目前面臨什麼挑戰？
北美約占雀巢全球銷售三分之一，第二季RIG成長持平於0%。主要拖累來自嬰兒食品品牌Gerber與奶精品牌Coffee Mate，兩者的復甦分別要靠貨架重新配置與產線改善逐步顯現。
非工作型媒體支出（non-working media）是什麼？
指製作、採購等未直接觸及消費者的媒體相關成本。雀巢透過經濟計量工具優化行銷組合後，這類支出佔比從近三成降到不到兩成，省下的預算轉投真正觸及消費者的媒體版位。
多品牌企業可以從雀巢的做法學到什麼？
三個重點：精簡媒體預算不等於放棄品牌、資源分配要靠數據而非歷史慣性、精準分配比全面砍預算更能保住長期成長動能。詳見品牌產品組合策略的資源配置框架。
